چهار درس یک سال دورکاری - وبلاگ عمومی

به گزارش وبلاگ عمومی، مدیرانی که در یک سال اخیر مجبور به دورکاری شده اند، چهار مهارت برای راهنمایی تیم کاری پیدا نموده اند. مطالعات در آمریکا نشان می دهد کار در خانه طی عصر کرونا باعث شد افراد در مواجهه با تغییر سبک زندگی، از تجربه پیروز اطرافیان -مهارت همفکری برای تصمیم گیری- استفاده نمایند. بعلاوه انجام سریالی کار ها به وسیله مدیران دورکار باعث ترک یک عادت غلط شد.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، یک سال و نیم پیش، اتفاقی افتاد که بسیاری از مردم دنیا را در شوک و ناراحتی فرو برد: پاندمی کرونا. زندگی خیلی از گروه ها زیر و رو شد؛ که یکی از آنها، والدین شاغل بودند. کرونا باعث تعطیلی مدارس و شرکت ها شد و والدین و بچه ها را خانه نشین کرد. شرایط تازه، مسائل تازه. والدین مجبور بودند همزمان با انجام کارهایشان به بچه ها هم رسیدگی نمایند.

سر و صدای بچه ها وسط کنفرانس ویدئویی، اختلال در اینترنت، عدم تمرکز و نبود امکانات و منابع کافی برای دورکاری، تنها بخش کوچکی از مسائل آن ها بود. کرونا و قرنطینه، مرز میان کار و زندگی شخصی را کمرنگ کرد تا جایی که تفکیک این دو از هم، امکان پذیر نبود. بسیاری از والدین پس از مدت کوتاهی سر کار برگشتند، اما برخی ها کماکان دورکاری می نمایند. بچه ها هنوز در خانه اند و این، تجربه کاملا متفاوتی برای والدین شاغل به ارمغان آورده. مدیریت همزمان این دو وجه زندگی، چالش های فراوانی به همراه داشته. در این دوران، هر چالشی می تواند یک درس باشد. به ویژه برای مدیران و رهبران سازمانی.

تجربه یک مدیر، همسر و مادر

سان یین شانگ مربی مدیران ارشد، مشاور شرکت سرمایه گذاری گوگل ونچرز و مدیر اجرایی مرکز آموزش رهبری COLE وابسته به دانشگاه دوک است. کار اصلی او، یاری به رهبران سازمانی است که با تمرکز بر نگرش، تغییرات رفتاری، تیم سازی و فرهنگ سازی بتوانند ارزش آفرینی نمایند.

او اخیرا مراجعی داشت که نامش را امیلی می گذاریم. امیلی، یک مدیر اجرایی پرمشغله بود. متاهل و دارای سه فرزند و همسرش هم به میزان خودش مشغله داشت. در یکی از جلسات آموزشی، امیلی بی مقدمه گفت: چه کسی فکرش را می کرد که یک روز در آشپزخانه ام، کلی درس های مدیریتی یاد بگیرم؟ همین جمله ساده، توجه سان یین را به بچه داری در دوران کرونا جلب کرد و حقیقت حیرت انگیزی را برایش فاش کرد.

وقتی سان یین از او پرسید که منظورش چیست، او از تجربیات ریز و درشتی که طی یک سال اخیر دور میز ناهارخوری شان در آشپزخانه کسب نموده، گفت. مثلا باید حواسش به بچه ها می بود که به شکلی خلاقانه، تکالیف مدرسه را انجام دهند و همزمان، خودش باید فکری برای شام می کرد در حالی که آن طرف خانه، لپ تاپش روشن بود و تا لحظاتی دیگر، باید در جلسه مجازی استراتژی با اعضای تیمش شرکت می کرد.

او در حالی که به فکر فرو رفته بود گفت: چیزی که طی یک سال گذشته مجبور شدم یاد بگیرم این بود که تمام جنبه های زندگی ام را در هم ادغام کنم. مثل یک آزمون سخت بود که برای دشمنم هم چنین شرایطی را نمی خواهم. می دانم که کارم از خیلی از والدین شاغل، بهتر بوده. مهارت های تازهی کسب کردم که به طور حتم در آینده به کارم خواهند آمد.

نگاهی به زندگی مدیران در خانه

من و همکارانم که کارمان، آموزش و مشاوره دادن به مدیران پرمشغله است، این شانس را داشتیم که زندگی مدیران در یک سال گذشته را مشاهده کنیم و ببینیم چطور رهبری می نمایند. نه فقط در حیطه کار، بلکه در امور خانه. از وقتی کرونا آمده و خیلی ها را خانه نشین نموده، برای بسیاری از ما میان کار و زندگی، مرز مشخصی وجود ندارد و تفکیک این دو از هم مشکل شده است.

ما تا به خودمان آمدیم، دیدیم که روال کارمان به این شکل شده که روش های خلاقانه به مدیران ارائه دهیم تا بتوانند کار ها را در خانه پیش ببرند. بعلاوه به آن ها اثربخشی و استراتژی های سازمانی آموزش دهیم. اما چیزی که بعدا فهمیدیم این بود که ادغام جنبه های مختلف زندگی، شبیه یک نیروی محرکه قدرتمند مدیریتی عمل نموده بود که اصلا انتظارش را نداشتیم.

کرونا و درگیری هایش آنقدر زیاد است که نیمه پر لیوان را نمی گردد دید (اصلا نیمه پر وجود ندارد)، اما حالا که میلیون ها پدر و مادر در اقصی نقاط دنیا، آماده بازگشت به محل کار می شوند، چهار درس کلیدی هست که می توانیم با خودمان به محل کار ببریم. چهار درسی که به ما می گویند چطور تیم مان را رهبری کنیم و اصلا چطور در محل کار ظاهر شویم؟

استفاده از اطلاعات همکاران هم رده برای تقویت مهارت های تصمیم گیری

یکی از رهبرانی که سان یین با او کار نموده بود، مادری بود که سه فرزند دبستانی داشت. وقتی در مارس 2020، مدرسه ها ناگهان بسته شدند، او مجبور شد فورا به یک سبک زندگی تازه روی بیاورد و روال های تازهی را در پیش بگیرد (درست مثل میلیون ها والدین دیگر). از آن موقع تا همین امروز، تقریبا هر روز مجبور بوده ایم تصمیمات فوری بگیریم. پدر و مادران ناچار بودند بدون اطلاع قبلی یا در دقیقه نود و با داشتن کمترین اطلاعات، چنین تصمیماتی بگیرند، آن هم با علم به اینکه تصمیماتی که در لحظه گرفته می شوند می توانند پیغامد های قابل توجهی در بلندمدت داشته باشند.

شرایط، تازه بود و اطلاعات زیادی درباره اش وجود نداشت. از این رو، بسیاری از والدین، سراغ کسانی رفتند که در شرایط مشابه بودند. صحبت با سایر والدینی که دورکاری می کردند و سوال از آن ها یاری کرد که شرایط ناشناخته را مدیریت نمایند. سوالاتی مثل شما در این شرایط چه می کنید؟ چرا؟.

در محیط های کار هم شرایطی پیش می آید که درباره شان، اطلاعات کافی در دسترس نداریم و احتیاجمند واکنش سریع هستند؛ و تعداد این شرایط هم کم نیست. برخی از رهبران وقتی می بینند اطلاعاتشان محدود است، یا کاملا فلج می شوند یا به ندای درونشان متوسل می شوند یا در پی جلب توافق همه هستند.

از تجربیات خود در دوران قرنطینه بهره ببرید و همان طور که در آن موقع، از افراد مشابه خود اطلاعات می گرفتید، حالا هم از رهبران همتای خود سوال کنید که در شرایط مشابه، چه نموده اند. شبکه ارتباطی خود را میان مدیران اجرایی، هم داخل و هم خارج از سازمان، توسعه دهید. این افراد می توانند با شما همفکری نمایند و به شما منظره دهند تا فرآیند تصمیم گیری فعلی خود را تقویت و تسریع کنید.

یادگیری انجام سریالی کار ها

در دوران کرونا و تعطیلی مدارس، والدین ناچار بودند با یک دست چند هندوانه بردارند و چند نقش را یکجا ایفا نمایند. مسوولیت ها و تعداد بچه ها آنقدر زیاد بود که به راحتی کم می آوردند. این شرایط را در نظر بگیرید: یکی از بچه ها کلافه شده و دارید آرامش می کنید که صدای آن یکی هم درمی آید و در عین حال باید جلسه آنلاین را هم پیش ببرید.

این شرایط، والدین را فرسوده می کرد و بچه ها هم حس می کردند مورد بی توجهی قرار گرفته اند. هرچند خودمان سال هاست می دانیم که انجام همزمان چند کار یا همان Multitasking برای سلامت مغز خوب نیست و بازدهی ندارد، ولی با آمدن کرونا، این بیشتر به ما ثابت شد.

با مدیری کار می کردیم که با تکنیک پومودورو آشنا شده بود که یکی از انواع تمرین تناوبی برای مغز است. روشش خیلی ساده است: زمان خود را به بازه های 20 دقیقه ای تقسیم کنید و در هر 20 دقیقه، با بازدهی خیلی بالا و حداقل مزاحمت و وقفه، کار کنید. میان هر دو 20 دقیقه هم به خودتان استراحت دهید.

وقتی به روزمره پدر و مادر ها نگاه می کردیم، دیدیم که به ندرت می توانند یک ساعت کامل را، بدون وقفه به یک کار یا به فرزندشان اختصاص دهند. این مدیر با خودش فکر کرد: ولی 20 دقیقه را می گردد مدیریت کرد. می توانم از فرزندم بخواهم کمی صبر کند یا در فاصله ای که بچه ها در کلاس ورزش آنلاین هستند، وقت خالی کنم و در جلسه مجازی شرکت کنم. و تصمیم گرفت در هر 20 دقیقه، فقط روی یک کار تمرکز کند. این تبدیل به هدفش شد و معمولا پیروز بود.

بسیاری از مدیران این روز ها به شکل ترکیبی کار می نمایند، یعنی گاهی مجازی و گاهی حضوری. اما این شیوه باعث نشده کار ها همزمان روی سرشان نریزد. آن ها هم مجبورند گاهی از این کار به آن کار بروند یا لپ تاپ را رها نمایند و گوشی را چک نمایند.

خیلی ها عادت دارند در طول جلسه، پیغام دهند یا ایمیل بفرستند. برخی ها وسط جلسه آنلاین، دوربین را خاموش می نمایند تا بتوانند لباس ها را تا نمایند یا ناهار بخورند. برخی ها هم وسط انجام امور اقتصادی ماهانه، مواد سوپرمارکتی سفارش می دهند.

اما به جای این کار ها که بازدهی ندارند و مغز را تحلیل می برند، بهتر است زمان خود را به بازه های کوتاه تقسیم کنید تا مغزتان بتواند توانایی طبیعی خودش، یعنی تمرکز بر یک کار را شکوفا کند. بدون هیچ وقفه ای. انجام کار ها در بازه های کوتاه، به مراتب مفیدتر است از انجام درهم و برهم چند کار و از یک کار به کار دیگر پریدن.

مدیریت یک تیم متنوع (متشکل از افراد مختلف)

مادرانی که بیش از یک فرزند داشتند در دوران کرونا فهمیدند که نمی توانند برای همه فرزندان خود، به یک شکل مادری نمایند (بعلاوه پدران). آن ها از نزدیک شاهد سبک یادگیری، انگیزه ها و پاسخ فرزندانشان به اظهارنظر ها بودند؛ و برای آنکه شرایط خوب پیش برود، مجبور بودند خود را با احتیاج های هر یک از فرزندان تطبیق دهند و در عین حال، انسجام خانواده را هم در فکر داشته باشند.

توجه به احتیاج های آموزشی و احساسی هر فرزند و همزمان، حفظ روابط کلی خانواده، یک هنر بود که خیلی ها آن را حین کار در دوران کرونا یاد گرفتند. ما به اسم رهبران سازمان، همواره احتیاج های کلی تیم و احتیاج های تک تک اعضا را در نظر داریم. ایجاد بالانس میان تعهدات و اهداف مشترک و تیمی و همزمان، سازگاری با احتیاجها، نقاط قوت و شکاف های آموزشی اعضا به هر فرد این امکان را می دهد که شکوفا گردد و در عین حال، انسجام تیم حفظ شده و تیم به اسم یک کل، کماکان در اولویت باشد.

اگر تیم تان به تازگی به محل کار بازگشته، یادتان نرود که اعضایش طی این مدت، رشد و تغییر نموده اند. زمان بگذارید و ببینید هر کدام چه تغییراتی نموده، به چه کسی تبدیل شده و حالا چطور می توانید به برترین نحو آن ها را حمایت کنید. رویکرد های مدیریتی قدیمی که می گفتند برای همه یک نسخه بپیچید و فکر می کردید جواب می دهند را مورد بازبینی قرار دهید و به متد های ظریف تر و دقیق تر روی بیاورید تا علاوه بر رسیدگی به احتیاج های افراد، انسجام تیم هم حفظ گردد.

همدلی، جایگزین کمال گرایی

برای بسیاری از رهبران پیروزی که همواره در پی برترین نتایج هستند، کرونا یک درس عظیم بود که یاری کرد جواب این سوال را پیدا نمایند: واقعا چه چیزی خوب محسوب می گردد؟ یکی از مدیرانی که با سان یین کار می کرد به ما گفت: برخی روز ها بهتر از بقیه بودند. پیروزیت برای من این بود که بتوانم همه جلسات را برگزار کنم، بچه ها را سر تکالیف شان بنشانم و چمن حیاط را مرتب کنم. برخی روز ها هم همین که می توانستم از رختخواب بر خیزم یک حرکت قهرمانانه بود. او می گوید در آن دوران یاد گرفت که استاندارد ها و انتظارات منطقی تر و انعطاف پذیرتری داشته باشد و همین، تغییر عظیمی بود.

او در ادامه گفت: منظورم این نیست که استانداردهایم را تنزل دادم. هنوز هم در پی کشف طلا هستم (پیروزیت). اما حالا می دانم که در جهت رسیدن به طلا، باید یکسری چیز ها را فدا کنم. گاهی بچه ها بیشتر از چیزی که انتظار داشتم از من یاری می خواستند. گاهی آنقدر خسته و کوفته بودم که طی جلسه آنلاین، یک ساعت تمام به مانیتور زل می زدم، اما در این عالم نبودم و نمی دانستم درباره چی حرف می زنند. حالا همدلی و درک بیشتری نسبت به زندگی اعضای تیمم دارم. نسبت به خودم هم همین طور. وقتی نمی توانم کار ها را طبق انتظارات خودم پیش ببرم، حالا نسبت به خودم حس دلسوزی بیشتری دارم.

همان طور که پیداست، این مدیر یاد گرفته که به محدودیت هایش، جور دیگری نگاه کند. اگر کمال گرایی شما، مانع پیشرفت تان می گردد، از خودتان بپرسید: سعی دارم با فراتر رفتن از محدودیت ها به چه چیزی برسم؟ چرا پیروزیت را به برداشتن محدودیت ها گره زده ام؟ کرونا و کمرنگ شدن مرز میان کار و زندگی، بسیاری از ما را وادار کرد که با خودمان درباره کار هایی که می توانیم و نمی توانیم انجام دهیم روراست باشیم. اگر بیشتر کارکنانتان را درک کنید و به آن ها اجازه دهید که احتیاجهایشان را مطرح نمایند (به خودتان هم همین طور) و محدودیت های خودتان را به رسمیت بشناسید، تاثیرش را روی آن ها خواهید دید.

ما به بچه هایمان می گوییم: فقط تمام کوششت را بکن. به اسم رهبر، آیا نسبت به خودمان و اعضای تیم مان هم همین قدر خوش برخورد هستیم؟ منظور این نیست که اگر کسی تمام کوششش را نکرد، اهمیت ندهیم. همه آدم ها به بازخورد صادقانه احتیاج دارند تا پیشرفت نمایند. اما گاهی، تمام کوشش، به بستر و شرایط بستگی دارد. تمام کوشش به معنای بی عیب و نقص نیست. اگر این حقیقت را بپذیریم، احساس آزادی بیشتری خواهیم کرد، نه؟

همزمان که خیلی از شما خود را برای بازگشت کامل به محل کار آماده می کنید، به این یک سال و چند ماهی که گذراندید فکر کنید و از خودتان بپرسید: چه چیز هایی یاد گرفتم؟ در چه زمینه هایی بهتر شدم که انتظارش را نداشتم؟ درس هایی که گرفتم چه سودی برای کارکنانم خواهد داشت؟ هیچ کدام از ما دوست نداریم تجربه تلخ دوران کرونا تکرار گردد. اما این دوران، درس های ارزشمندی برای رهبران به جای گذاشته که نباید ساده از آن ها بگذریم.

در اولین جلسه حضوری ای که با کارکنان خواهید داشت، بگویید: مدت هاست دارم به نحوه رهبری خودم فکر می کنم و از خودم می پرسم که پاندمی چه درس هایی به من داد. چیز هایی که یاد گرفتم را با شما به اشتراک می گذارم و امیدوارم که بتوانم بهتر رهبری تان کنم. قول می دهم که اعضای جلسه، سراپا گوش خواهند بود.